品牌故事，海底捞品牌成功的缘起

1994年，或是四川拖拉机厂焊工的张勇在故乡简阳撑起来了4张餐桌，运用碎片时间卖起了串串香。14年以往，海底捞在全国各地6个省份开30好几家店，张勇变成6，000多位员工的老总。张勇觉得，人是海底捞的买卖根基。

品牌文化，海底捞知名品牌获得成功的起缘

顾客的要求五花八门，单是用步骤和规章制度学习培训出去的服务员数最多能做到合格的水准。规章制度与步骤对保障设备和服务水平的功能不容置疑，但与此同时也压抑感了人的本性，由于他们忽略了员工最有價值的位置——人的大脑。让员工严格执行规章制度和步骤，相当于只雇了他的两手。

人的大脑在什么情况才想象力丰富？心理学专家的科学研究证实，当人认真的情况下，人的大脑的想像力最強。因此，服务员都能像自已一样认真就变为张勇的基本上经营管理理念。怎么才能让员工把海底捞当做家？回答非常简单：把员工当做家人。

海底捞的员工住的基本都是正規住房，有中央空调和暖气片，能够 免费WiFi，徒步20分鐘到作业地址。值得一提的是，海底捞还找人给员工寝室清洁卫生，勤换床单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿制学校，为员工处理孩子的教育热点问题。海底捞还联想到了员工的爸爸妈妈，出色员工的一部分奖励金，每月由企业立即交给在老家的爸爸妈妈。

要让员工的人的大脑起功效，除开让它们把心放到工作方面，还务必给他权利。200万余元以内的会计权都交到了各个主管，而海底捞的服务员都是有立减权。不管怎样缘故，只需员工觉得必须，都能够给顾客免费送一些菜，乃至免去一餐的花费。聪慧的管理者能让员工的人的大脑为他工作中，当员工不仅是设备地实行上级领导的指令，他也是一个管理者了。依照这种界定，海底捞是一个由6，000名管理者构成的企业。

人是群居动物，与生俱来追求完美公平公正。海底捞了解，要让员工觉得幸福快乐，不但要带来好的物质待遇，还需要令人觉得公平公正。海底捞不但让这种处于下层社会的员工获得了自尊，归还了她们期待。海底捞的基本上全部管理层全是服务员出生，这种大孩子一样的年青人，单独管理方法着几百名员工，每一年造就上千万销售额。沒有管理方法才可以的员工，根据不辞劳苦的艰苦奋斗还可以获得认同，一般员工假如保证荣誉员工，薪资只比店家差一点。

海底捞把塑造达标员工的工作中称之为“造娃”。张勇将造娃视作海底捞战略定位的根基。海底捞对每一个店家的考评，仅有2个指标值，一是顾客的满意率，二是员工的工作主动性，与此同时规定每一个店依照具体需用的110%配置员工，为扩大给予工作人员确保。海底捞这类以民为本、脚踏实地的战略定位非常值得许多中国公司参考。

过去几年里，海底捞火锅店早已成为了餐饮业界的一个网络热点状况，吸引住了诸多新闻媒体的关心。北大光华经济学院俩位专家教授对海底捞开展了一年多的深入分析，乃至派人“臥底当服务员”，汇总出海底捞的管理心得。中国的公司，有非常大一部分归属于劳动密集型产业的中小型企业，员工施工时间长、工作中累、酬劳低。人资分歧突显，常常为人诟病。这篇中国专稿却告知大家，即便 在火锅店那样科技含量较低的领域，一样能够 造就出令人满意的昂贵斗志、充斥着热情的员工精英团队和优异的销售业绩。

北京是中国的政治体制核心，上海人又喜爱火锅店，因而除开有传统式的麻辣烫，各种各样地区设计风格的火锅店也基本上都能在京都寻找，重庆市香辣、内蒙古牛肉卷、贵州省酸鱼、广式海产品。。。。市场竞争激烈，顾客笑，火锅加盟店老总愁。许多火锅加盟店于北京活但是三年。

2004年2月，一家没名气的四川火锅加盟店也回京看热闹来啦。

最初，他如同全部新店开业一样压根沒有造成行业的留意，大家对不识好歹的新进到者早已习以为常。可没多久，同行业们发觉这个火锅加盟店的门口，三伏天即然有顾客排队！

要了解，北京市的三伏天，溫度常常达到30摄氏度。这也是火锅店买卖最淡的时节，许多火锅加盟店这时候要不给予其他菜品，要不让一部分员工回家了歇着。但是这个店竟然还需要“上餐”，这不得不说成一个惊喜。这一其解的dnf缔造者便是---海底捞。

海底捞是何处仙人，竟有这般可耐？他靠哪些伎俩获得“博学多才”的北京首都火锅店达人的亲睐？问这些三伏天在门口排长队的顾客，你们为什么喜欢海底捞？

“这儿的业务很“超级变态”。在这儿等待有些人给擦鞋、做指甲，还给予创意水果拼盘和饮品，还能上网、打牌、玩象棋，统统完全免费啊！”

“这儿跟其他饭店不一样：吃麻辣烫近视眼镜非常容易有雾水，她们让你丝绒布，头发的女孩，就让你猴筋套，或是粉红色的；手机上放到桌子，吃麻辣烫非常容易脏，还给你专业包手机上的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出自己的名字，第三次随后了解我喜欢吃什么。服务员看得出我感冒了，居然悄悄的跑去帮我拿药。觉得像在家里一样。”

光凭这种，就能于北京站稳脚跟？开餐饮店的人都说，开一间店非常容易，开二家店难，开三间店没死才算有本事。有些人心头疑虑，有些人等待听戏。迅速海底捞第二间店营业了，一样受欢迎，第三间店、第四间店....短短的四年、海底捞一口气于北京给出了11间店，并且沒有一间加盟连锁店。

俗话说得好，外行看热闹，内行人看路子。2006年，百胜中国企业将年会聚餐放到海底捞北京牡丹园店，老莱娱亲这一顿饭的效果是“参观考察和学习培训”。百胜是全球餐饮巨头，集团旗下的麦当劳和麦当劳走进全世界，而那时候海底捞一共但是20加盟店，海底捞的创办人张勇说：“这可以说是小象向小蚂蚁学习培训”。次日，在百胜中国年大会上，张勇受邀就“怎样激起员工工作热情”做上台演讲时，被这种“小象学员”询问了整整的三个钟头。

这种都打动了咱们的科研兴趣爱好。在过去的一年里，大家对海底捞每个等级的技术人员开展了深层次采访，出席该企业的管理会议，分配科学研究助手入店当上一个星期的服务员，亲自体会海底捞的管理方法和公司文化，核查一些至关重要的问题。大家还拿了北京市此外几个餐馆开展参考科学研究，为此挖掘海底捞的特有的管理智慧。

当员工不仅是设备地实行上级领导的指令，他也是一个管理者了。依照这种界定，海底捞的员工全是管理者，海底捞是一个由6000名管理者构成的企业！怪不得张勇说：“自主创新在海底捞并不是有意实行的，大家仅仅共同奋斗让员工想要工作中的自然环境，結果自主创新就不停滴下来了。”如果你是海底捞的同行业，回过头来，你怎么跟这6000个一直惦记着如何创新的脑壳市场竞争？